developmental assessment center?”, Journal of Management Development, 27, 5, PP. 513 – 527
95- خشوعی˓م˓س. (1392). رساله دکتری: ̎ طراحی و اجرای کانون ارزیابی ارتقای مدیران(مطالعه موردی: شرکت گاز استان اصفهان) ̎ ˓ دانشکده روانشناسی˓ دانشگاه اصفهان.
96- عریضی، ح. و براتی، ه (1393). ̎ نقش واسط‌هاي پهناي نقش در رابطه بین عملکرد مدیران در کانون ارزیابی، توانایی‌هاي شناختی و خودپیروي در شغل با عملکرد شغلی ̎ . دو فصلنامه روانشناسی معاصر، شماره 9، دوره 2، ص 101- 112.
97- منتظری˓ ر. (1392). رساله کارشناسی ارشد: ̎ تدوین مدل شایستگی ارزیابان کانون‌های ارزیابی ̎ ˓ دانشکده مدیریت˓ دانشگاه علامه طباطبایی.
98-Jansen, A., Lievens, F., & Kleinmann, M. (2011). “Do individual differences in perceiving situational demands moderate the relationship between personality and assessment center dimension ratings?” Human Performance, 24, 5, pp.231-250.
99- Hoffman, B. J., & Meade, A. (2012). “Alternate Approaches to Understanding the Psychometric Properties of Assessment Centers: An Analysis of the Structure and Equivalence of Exercise Ratings”. International Journal of Selection and Assessment, 20, 1, pp.82- 97.
100- Zysberg, L. (2012). “Assessment Center Dimensions Predict Performance-Based Bonus in Business Management Settings”. Journal of Applied Psychology, 3, 6, 500-503.
101- دلاور، ع. ( 1371 )، ̎ روش تحقيق در روان شناسي و علوم تربيتي ̎ ، انتشارات نشر ويرايش، تهران.
102- دولانی ، ع. ، حسینی نسب س، د. و نیک نفس، ب.(1388)، ̎ روش‌هاي تحقيق در پايان‌نامه فارغ‌التحصيلان دانشگاه علوم‌پزشكي تبريز 75 تا84 ̎ ، فصلنامه علمی پژوهشی پژوهشگاه علوم و فناوری اطلاعات ایران، شماره2 ، دوره 25، ص 169 تا 187.
103- کرسول، ج.(1392 ). ̎ پویش کیفی و طرح پژوهش. ترجمه دانایی فرد ̎ ، ترجمه‌‌ حسن دانایی‌‌فرد و حسین کاظمی، ویرایش دوم˓ انتشارات صفار، تهران.
104- پرهیزگار، م˓ م. و آقا جانی افروزی، ع˓ ا.(1390). ̎ روش‌شناسی تحقیق پیشرفته در مدیریت با رویكرد کاربردی ̎ ، انتشارات دانشگاه پيام نور، تهران.
105-بلیکی ، ن. (1384). ̎ طراحی پژوهش‌های اجتماعی ̎ . ترجمه حسن چاوشیان. انتشارات نی، تهران.
106-استراس،آ. و کوربین،ج. (1385). ̎ اصول روش تحقیق کیفی(نظریه مبنایی) ̎ . ترجمه بیوک محمدی، پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی. تهران.
107- ببی،ا. (1388). ̎ روش‌های تحقیق در علوم اجتماعی ̎ . ترجمه رضا فاضل. انتشارات سمت. تهران.
108- عابدی، ا. و شواخی، ع.،(1388)، ̎ مقایسه روش کمی و کیفی در علوم رفتاری ̎ ، فصلنامه علمی تخصصی راهبرد شماره54 ˓ سال 19 ، ص 153-168.
109- طالب، م. (1391). ̎ شیوه‌های عملی مطالعات اجتماعی ̎ ، چاپ دوم˓ مؤسسه انتشارات دانشگاه تهران، تهران.
110- دانایی فرد،ح. و امامی، م.(1386). ̎ استراتژي‌هاي پژوهش كيفي: تأملي بر نظريه‌ردازي داده بنياد ̎ ، اندیشه مدیریت، شماره دوم، سال اول، ص 69-97.

پیوست ها

پیوست الف) فرایند مصاحبه
جهت مصاحبه با افراد مورد نظر پس از معرفی پژوهشگر اطلاعاتی در خصوص
1. موضوع مورد پژوهش˓
2. هدف از مطالعه˓
در اختیار مصاحبه شونده قرار گرفت؛ سپس از آن‌ها تقاضا گردید به سؤالات زیر پاسخ گویند.
سؤالات مصاحبه نیمه ساختار یافته
1- چه عواملی قبل از پیاده سازی مرکز بر موفقیت اجرای مرکز تاثیر میگذارد؟
2- به نظر شما مرکز ارزیابی بایدمستقل عمل کند و مستقیما زیر نظر مدیر ارشد سازمان باشد یا زیرنظر مدیر منابع انسانی باشد؟
3- اصلا نیازی به استقرار مرکز در سازمان وجود دارد یا برون سپاری بهتر است؟
4- متولیان طراحی و اجرای کانون چه کسانی باید باشند؟
5- مدل شایستگی خوب، چه مدلی است؟
6- چه ابزارهایی باید طراحی شوند؟ دربین ابزار های موجود کدام یک بهتر جواب می دهد؟
7- ارزیاب ها باید چه ویژگی ها و تخصص هایی داشته باشند؟
8- فرایند نگارش بازخورد چگونه باید باشد؟
9- باید به چه کسانی بازخورد دهیم و بازخورد به هر کدام چه ویژگی هایی باید داشته باشد؟
10- پیامدهای اجرای کانون در سازمان و جامعه چیست؟
11- اگر نکته خاصی مد نظرتان هست که در سوال ها به آن اشاره نشده، بفرمایید.
باتشکر بسیار

پیوست ب) کدگذاری اولیه داده‌ها
بعد از انجام مصاحبه ها؛ مصاحبه ها مکتوب می شدند و بعد از بررسی و بازخوانی، مفاهیم استخراج شدند و طبق جداول زیر طبقه بندی شدند.

الف) کدگذاری اولیه گزاره های مصاحبه( عوامل مؤثر بر موفقیت کانون قبل از اجرا )
فراوانی
داده های خام حاصل از گردآوری اطلاعات
مفاهیم
1
ما در مجموعه ی خود(راه آهن) به این نتیجه رسیدیم که، افراد در اینجا خیلی کار میکنند ولی شرکت خروجی لازم را ندارد. یعنی کارایی بالاست ولی اثربخشی پایین است و متوجه شدیم افرادی که در مجموعه کار می کنند سر جای خودشان قرار نگرفته اند(عدم تناسب شغل و شاغل). برای حل این مشکل به دنبال اجرای کانون رفتیم.
– اجرای کانون برای حل مشکل عدم تناسب شغل و شاغل
– اجرای کانون برای افزایش اثر بخشی

1
شرکت ایران خودرو با توجه به ماهیت و نیازش، برای آینده سازمان، به مدیران کارآفرین ومستعد نیاز داشت، به همین دلیل شروع به اجرای فرایند کانون ارزیابی کرد.
– استفاده از کانون ارزیابی با توجه به نیاز سازمان به مدیران مستعد و کارآفرین
1
عاملی که باعث شد ایران خودرو به سمت استفاده از کانون برود، نگاهش به آینده بود. باتوجه به اینکه شرکت در حال توسعه است، پس نیاز به مدیران در سطح بالاتر دارد. مدیرانی که بتوانند در سطح جهانی کار کنند و مدیریت های شایسته ای از خودشان بروز دهند.
– استفاده از کانون ارزیابی ب
ا توجه به نیاز سازمان به مدیران سطوح بالاتر
– استفاده از کانون ارزیابی با توجه به نیاز سازمان به مدیران برای کار در سطح بین المللی
2
ما چند سال پیش بحث تحول سرمایه سازمانی را داشتیم. وقتی قرار است تحول صورت گیرد باید نگاهی سیستمی و فرایندی داشته باشیم. وقتی آسیب شناسی کردیم که کدام زیر سیستم های منابع انسانی مشکل دارد، یکی از زیر سیستم ها بحث مدیریت استعداد بود.
– تحول سرمایه انسانی
– نیاز به نگاه سیستمی و فرایندی
– نیاز به کانون برای رفع مشکلات مدیریت استعداد
2
مپنا برای ادامه ی موفقیت هایش به این نتیجه رسید که باید مدیران ارشد و سپس مدیران میانی ش را به روز کرده و توسعه دهد.
– تداوم موفقیت های شرکت
– به روز کردن مدیران
– توسعه مدیران
2
برای هر پست سازمانی متقاضیان زیادی وجود دارد، و در روش های سنتی افراد همیشه معترض هستند که چرا ما انتخاب نشده ایم. ولی وقتی از یک روش علمی و استاندارد استفاده می کنیم، افراد قانع می شوند وقبول می کنند که افرادی که انتخاب شده اند از آن ها قوی تر بوده اند.
– استفاده از کانون برای از بین بردن اعتراضات در صورت انتخاب نشدن
– استفاده از روشی علمی و استاندارد
– برای قانع کردن افراد در انتخاب ها
استفاده از کانون برای ایجاد عدالت در سازمان
3
ما برای ارزیابی دقیق تر در مجموعه خودمان، از کانون استفاده می کنیم. وقتی ارزیابی ما دقیق باشد، برنامه آموزشی بهتری به فرد می دهیم و فرد مناسبتری را جذب می کنیم.
– استفاده از کانون برای ارزیابی دقیق تر
– استفاده از کانون برای برنامه ریزی آموزشی مناسبتر
– استفاده از کانون برای جذب افراد مناسبتر
2
مدیر سازمان گسترش احساس کرد که روش های سنتی جواب نمی دهد و ما باید یک مدل خاص برای سازمان داشته باشیم و بر مبنای آن جذب و ارتقاء داشته باشیم تا خطاها کم شود. زیرا در روش های سنتی، ما شرکت را ب فردی می سپردیم و او شرکت را با چند میلیارد ضرر به ما تحویل می داد.با اینکه خیلی فرد اخلاقی و مسئولیت پذیری بود ولی شایستگی های کسب و کار را نداشت.
– ناکارآمد بودن روش های سنتی برای جذب و ارتقا
– استفاده از کانون برای کاهش خطا در جذب و ارتقا
– ضررهای بزرگ برای شرکت به دلیل استفاده از روش های سنتی جذب
– استفاده از کانون برای جذب افراد شایسته
– استفاده از کانون برای افزایش بهره وری
3
ما برای آینده نیاز به تربیت متخصص داریم. طرح هایی مثل جانشین پروری و بانک های talent pool بر اساس همین فرایند ایجاد شد. باعث شد که دارای صندوقی از نفرات باشیم که اگر شرکت با خروج نیرو ها مواجه شد مخزن ما این توان را به ما بدهد که بتوانیم پیشرفت کنیم یا حداقل رو به عقب برنگردیم.
– استفاده از کانون برای تربیت متخصص
– استفاده از کانون برای جانشین پروری
– استفاده از کانون برای ایجاد بانک های talent pool
– استفاده از کانون برای مواجهه با خروج نیرو ها
– استفاده از کانون برای حرکت رو به جلو و پیشرفت
4
در سازمان هایی که مدیر ارشد خیلی تعهدی به کانون نداشته باشد و به خاطره الزام محیطی و سازمانی کانون اجرا شود، خیلی زود کانون از بین رفته و اثربخش نخواهد بود.
– تعهد مدیر ارشد به کانون
– برگزاری کانون به دلیل الزامات محیطی و سازمانی
– ازبین رفتن کانون در صورت عدم تعهد مدیر ارشد
– اثربخش نبودن کانون در صورت عدم تعهد مدیر ارشد
5
برای انتخاب تعدادی مدیر از بین تعداد زیادی متقاضی، نیاز به یک سیستم و رویکرد علمی داریم.
– استفاده از کانون به دلیل تعداد زیاد متقاضی برای پست های مدیریتی
– استفاده از کانون به دلیل نیاز به یک سیستم و رویکرد علمی
1
بلوغ سازمانی که ایدرو پیدا کرده بود، ما را ملزم کرد که از ابزار بهتری استفاده کنیم. در بلوغ سازمانی شما به ابزارهای متعالی تری نیاز دارید.
– بلوغ سازمانی
– نیاز به ابزارهای متعالی تر در سازمان های بلوغ یافته
4
ما باید الزامات قانونی برای پایبند بودن به نتایج کانون داشته باشیم و از این نتایج با درصدهایی از تلورانس قابل قبول استفاده کنیم.به این ترتیب افراد به ما اعتماد می کنند. ما باید یاد بگیریم که اعتماد را بوجود آوریم نه این که از مخاطب بخواهیم که به ما اعتماد کند.
– نیاز به الزامات قانونی برای اجرای نتایج کانون
– اعتماد افراد به کانون در صورت استفاده از نتایج کانون
– ایجاد اعتماد در مخاطبین کانون
3
امروزه سازمان ها به این نتیجه رسیده اند که آنچه باعث اعتلای یک سازمان می شود نیروی انسانی سازمان است. آنچه که باعث شده مپنا اولین شرکت موفق در ساخت نیروگاه در خاورمیانه باشد، نیروی انسانی ما بود. برای اینکه این موفقیت ها تداوم داشته باشد ما کانون برگزار کردیم. این کانون از دل نیاز مپنا به این اینکه به روز باشد و در منطقه بی رقیب باشد و پروژه های خوب بگیرد، بوجود آمده است.
– استفاده از کانون برای اعتلای سازمان
– استفاده از کانون برای موفقیت در سطح بین المللی
– استفاده از کانون برای تداوم موفقیت ها
– مزیت رقابتی
– گرفتن پروژه های خوب
– نیاز به، به روز بودن
2
مدیر سازمان گسترش نگاه توسعه ای خاصی به حوزه ی منابع انسانی داشتند. ایشون گفتند ببینید در دنیا چه کارهایی در حوزه ی استخدام و ارتقاء انجام می شود و رویکردهای علمی را بررسی کنید تا بتوانیم سیستماتیک تر بحث های جذب و ارتقاء را داشته باشیم.
– استفاده از کانون به دلی
ل نگاه توسعه ای مدیر ارشد به منابع انسانی
– استفاده از رویکرد های علمی در حوزه ی استخدام و ارتقا
– روش های سیستماتیک تر برای جذب و ارتقا
– استفاده از رویکردهای جدید در دنیا
8
مشکل جدی که ما در کشورمان داریم این است که آدم های لایق در جای مناسب نیستند و آدم های نالایق در پست های کلیدی قرار دارند. اگر کانون درست اجرا شود جلو این قضیه را می گیرد. اگر کانون درست اجرا نشود و و این افراد نامناسب در پست های کلیدی قرار گیرد، همه چیز به هم میریزد و افراد نسبت به رویکرد های جدید بدبین می شوند و این خسارتش به مراتب از انجام ندادن کانون بیشتر است.
– استفاده از کانون برای ایجاد شایسته سالاری
– عدم تناسب شغل و

دسته بندی : پایان نامه ها

دیدگاهتان را بنویسید